蜜芽寶貝與亞馬遜們：自營型進口電商，咱還要邁哪些坎兒？

分析自營型進口電商的戰略差異和共同問題

文/網易科技 傅昊

“海淘”這個概念在經過一段時間的發酵后，從2014年下半年起獲得了創業者、資本方和電商巨頭的廣泛關注。到目前為止，跨境進口零售電商行業也經歷了8、9個月的發展。

海淘平臺的模式形式各異，其中資產形態相對較重的自營型進口電商模式很有可能在各類模式中率先殺出重圍。

本文以母嬰類自營進口電商蜜芽寶貝和綜合類自營進口電商亞馬遜中國為例對自營進口電商的戰略模式差異；后端、前端和品牌建設中需要注意的部分問題進行討論。

蜜芽寶貝和貝貝網是怎么玩的

蜜芽寶貝網站于2014年3月正式上線，是目前國內最大的自營進口母嬰零售電商。2015年3月份，蜜芽寶貝率先在母嬰行業發起價格戰。據蜜芽寶貝方面稱，當月的3天大促銷售額突破3億元。

2013年，蜜芽寶貝獲得真格基金和險峰華興天使輪千萬元級別投資；2014年6月完成B輪，紅杉領投、真格基金和險峰華興跟投；同年12月完成6000萬美元C輪融資H Capital領投，紅杉、真格跟投。

以閃購特賣方式切入母嬰市場的蜜芽寶貝主要采用了自營進口模式。蜜芽寶貝的自營GMV占據其整體GMV的85%，其余部分來自POP平臺。蜜芽寶貝的POP平臺為邀請制，僅對服裝紡織和家居百貨類目的品牌商開放。因此，我們基本可以認為蜜芽寶貝是一家自營型的電商平臺。

中長期來看，蜜芽寶貝的戰略并不局限于母嬰行業，而是成為中國中產階級家庭消費的主要平臺。

具體而言，蜜芽寶貝希望通過母嬰領域切入到中國中產階級家庭的消費決策過程中，將中產階級家庭中的女性吸引并留在平臺上，在這個基礎上向她們提供品類更為豐富的自營進口線上分類商城。

也就是說，閃購模式只是蜜芽切入跨境電商的手段，未來的自營分類商城才是其零售模式的內核；母嬰品類只是現階段獲得增量發展的階段性戰略重點，未來的真正指向是成為中產階級消費的重要樞紐之一。

從邏輯上看，中產階級家庭的日常消費決策者通常是母親/妻子；母嬰產品品類是中產階級家庭消費升級的自然契機（中國中產家庭對孩子的消費重視度高）。因此，我們認為蜜芽寶貝的戰略模式邏輯是可以講得通的。

對于母嬰品類和母嬰產業本身，蜜芽寶貝采用了“舉高打低”的做法，試圖通過高效的跨境供應鏈控規模化制讓中國的母嬰品牌和零售行業產生整體的價值升級和成本結構優化。

在接受網易科技專訪時，蜜芽寶貝CEO劉楠表示，“我們的三年目標是全球好貨供應中國，將跨境貿易鏈匹配起來；五年目標是倒逼中國母嬰產業的升級，讓國產品牌自動提升。”一旦蜜芽真的能夠倒逼國內母嬰品牌升級成功，相信進口品牌的占比會逐漸讓位于國內品牌。屆時，蜜芽不會只是一家進口零售電商，而是兼營國內外質優價廉消費品的綜合消費平臺。

同樣做母嬰電商的貝貝網采用了和蜜芽寶貝大相徑庭的發展路徑。我們在此拿貝貝網與蜜芽寶貝的模式做個對比。

貝貝網采用的是第三方市場POP平臺閃購模式而不是自營模式。貝貝網的主要用戶群體面向的是廣大四五線城市，相對而言，蜜芽寶貝的主要用戶群目前來自于一二線城市。

貝貝網成立于2014年4月；2014年8月，貝貝網獲得互秀電商、高榕資本和IDG等1.5億元人民幣共同注資；2015年1月份，貝貝網在C輪融資中更是獲得了今日資本1億美元的投資，估值已達10億美元。據億邦動力網1月份報道，貝貝網的月度GMV已經超過2億元。

從我們的觀察來看，貝貝網的戰略指向更多的是將消費者習慣進行動態分層而不是通過引導消費者未來需求的升級改變母嬰產業的行業結構。所謂消費者習慣分層是指，國內奶粉、童裝的消費習慣有很大差異，貝貝網根據消費者當下的行為習慣來分別制定相應品類下的供應和招商體系。

貝貝網對于消費者對于各個品類目前的認知和需求有比較多的了解，但可能需要讓自己的戰略指向更加面向未來而不是單純的遷就消費者眼下的需求。或者說，可能需要主動的打破或改變消費者的行為模式，通過合理的方式推動消費升級。如果過分偏重于消費者現有的消費習慣可能會錯過消費升級的整體機會。